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Wo die Sprache nicht ausreicht – kurze Gedanken zur Kommunikation

Früher versuchte man, die Seele sprechen zu lassen. Außer einigen hübschen Versuchen kam nichts dabei heraus als die Erkenntnis:

Spricht die Seele, so spricht die Seele nicht mehr.


Nun die Herren Goethe und Schiller, deren Korrespondenz das Zitat zugeschrieben wird, wussten nichts von Kybernetik und sehr wenig von Kommunikation. Doch was sie als Dichter sicher wussten, war dies: Gefühle gilt es, zu umschreiben. Wie überhaupt alles, für das und eine exakte Definition fehlt – und das ist leider sehr viel von dem, was unseren Alltag nicht unmittelbar berührt.

Bei Farben haben wir eine genaue Vorstellung, und sie zu beschreiben, ist nicht schwierig. Hingegen finden wir – beispielsweise - für erotische oder sexuelle Empfindungen oft gar keine Worte. Wir neigen dazu, diese Gefühle zu vereinfachen und sie qualitativ einzuordnen. Dieses Gefühl ist „schön“, jenes ist „eklig“. Für einen Schriftsteller ist diese Vorgehensweise unerträglich – oder sie sollte es wenigstens sein.


Woran liegt das?

Der Kybernetiker weiß es. Die Gefühle, die uns bewegen, sind aus vielerlei Gründen nicht austauschbar. Sehen Sie: Grün ist niemals „grün“ sondern der Name, den wir der Farbe gegeben haben. Wir haben anderen gesagt: Schau, das ist grün. Und weil diese etwas sahen, das wir als „grün“ bezeichneten, wussten sie nun, was wir mit „grün“ meinten.

Welchen Namen geben wir Gefühlen? Ob es sich um „Schmerz“, „Sehnsucht“ oder „Geilheit“ handelt – wir kennen ein paar Namen, aber normalerweise differenzieren wir nicht einmal. Wir würden nie sagen: „Ich habe da farbige Rosen gesehen“, sondern wir sahen Rosen in bestimmten Farben. Aber wir sagen mit der allergrößten Nonchalance: „Ich habe da einen Schmerz.“ Gefühle „haben“ wir immer. Und wir neigen dazu, sie in „schlecht“ und „gut“ einzuteilen. Nein, wir sahen niemals Rosen in schlechten Farben. Aber wir hatten schon mal schlechte Gefühle.

Wo wir keinen gemeinsamen Zeichenvorrat haben, müssen wir ihn schaffen. Schriftsteller(innen) sollten das können, auch wenn es mühevoll ist. Vielleicht fragt ja demnächst jemand: Welche Farbe hat dein Gefühl? Das wäre ein kleiner Schritt.

Und ach, das wäre noch etwas: Gefühle sind oft mehrschichtig. Sie lassen sich gar nicht mit einem Wort erfassen, sondern nur durch eine große Anzahl von Sätzen, aus denen wir am Ende entnehmen können – „mhh, so ähnlich wäre das bei mir auch.“

Mich hat einmal eine Szene sehr nachdenklich gemacht: In einer Psycho-Gruppe saß eine Frau, die einer anderen sagte: „Ach ich kann deine Gefühle sehr gut verstehen.“ Die Leiter solcher Gruppen freuen sich immer, wenn sie so etwas hören. Sie glauben wohl wirklich, dass die Gefühle des anderen verstanden wurden.

Ich bezweifle dies. Für mich ist es eine Floskel: Die eine Frau hat in der anderen etwas angeregt, von dem sie dachte, es sei ähnlich. Von einer Übereinstimmung konnte gar keine Rede sein. Beide bemühten sich auch später nicht, sich über die „gemeinsamen“ Gefühle auszutauschen.

Das Beispiel mag Ihnen zeigen, wie unglaublich scher es ist, echte Gefühle zu „transportieren“. Und Sie dazu noch trösten: Es ist nicht einfach ist, ein Schriftsteller zu sein.

Die mittelbaren Folgen von #MeToo

Da #MeToo bislang eine weibliche Aktion war, die überwiegend unter intellektuellen, Journalistinnen und vielen Mitläufern vonstattenging, wurde sie in der Provinz kaum bemerkt. Auch die Auswirkungen, so dachten viele, würden sich auf das Filmgeschäft, Jobs im Management oder ähnliche Kreise beschränken.

Mittlerweile hat die Kampagne aber Auswirkungen auf die Kommunikation, und ich höre die Protagonistinnen schon schreien: „Na, endlich!“

Jetzt sagten mir einige Männer, sie würden ihre Kommunikation nun auch professionell auf das absolut Notwendige beschränken, dabei kalt und sachlich bleiben und alle Äußerungen, die als „Übergriff auf die Persönlichkeit“ verstanden werden könnten vermeiden, so gut es eben geht. Kurz: Vor der Frau sitzt heute ein Sprachroboter, auf das „Neusprech“ der Frauen programmiert, ein Beratungsautomat oder eine Diagnosemaschine, die nur noch das ausspuckt, was angesichts der Sachlage unvermeidbar ist.

Nun wird jeder wissen, dass auf vielen Gebieten ein Mitfühlen, ein inneres Verständnis notwendig ist. Wie mir scheint, wird des demnächst auf der Strecke bleiben. Die #MeToo-Frauen haben ihr Ziel erreichst: Von der angeblichen Verrohung der Sitten geht es nun in den Eiskeller der Gefühllosigkeit.

Ich denke, was einige Frauen da angezettelt haben, werden viele andere Frauen bereuen.

P.S: Man riet mir, dergleichen nicht zu schreiben. Doch wer die Pressefreiheit hochhält, muss sie auch nutzen, anders als es die Journalistenkollegen bei den großen Zeitungen tun.

Manager und Machterhalter – Teil zwei

Warum Manager Änderungen als Gefahren ansehen

Alles, was ich von Managern weiß, habe ich von Managern gelernt. Und dies wird sie schockieren: Eine gewisse geistige Beschränktheit ist oftmals nicht unbedingt von Nachteil – das hat mir ein sehr erfolgreicher Unternehmer verraten, der einmal über seien Ausbildung plauderte. Andere, so sagte er, hätten viel mehr Intelligenz besessen und eine große Vielfalt an Entwürfen vorlegen können – während er schon Schwierigkeiten gehabt habe, einen einzigen vorzustellen.
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Das ist nicht „im Prinzip falsch“, sonder im Grunde goldrichtig: Die ursprüngliche Idee muss durchgesetzt werden – und wenn sie richtig war, dann erblüht das Unternehmen. Noch vor Kurzem hat jemand ein Buch darüber geschrieben. Es heißt „The One Thing“ und sagt genau das: konzentriere dich auf ein Ziel, und führe deinen Plan konsequent durch.

Schwachstelle Vertrieb: Auch Luschen reklamieren Erfolge für sich

Schade nur, wenn der Weg in die Irre führt. Der Vertriebsmanager, der so handelt, und der weder Fantasie noch Kreativität sein Eigen nennt, ist nur solange erfolgreich, wie der ursprüngliche Plan standhält. In Krisen treibt er seine Mitarbeiter an, sie müssten „mehr desselben“ tun – und nicht etwa kreativer werden. Er tut dies, weil er selbst nicht imstande ist, kreativ zu denken. Der Unternehmer sollte sich vor allem dies vergegenwärtigen: Der Verkauf kann boomen, weil man einen so guten Verkaufsmanager hat, obwohl man einen so schlechten Verkaufmanager hat und sogar unabhängig davon, ob er gut oder schlecht ist.

Bei dem klugen Paul Watzlawick, der mit der Wirtschaft wenig am Hut hatte, könnten diese Manager etwas lernen: „Mehr desselben“ kann funktionieren, aber sollte es nicht zum Erfolg führen, ist „etwas anderes“ angesagt. Und letztlich gibt es Probleme (auch im Vertrieb), die unlösbar sind.

Änderungen werden meist als Gefahren angesehen

Nun weiß jeder (oder sollte es wissen), dass eine Krise immer dann droht, wenn sich ein Markt verändert – vor allem einer, den man für stabil hielt. So wie der Kameramarkt in den 1960er Jahren: Das Volk kaufte billige, qualitativ oft fragwürdige Kleinbildkameras mit Durchsicht-Sucher – doch wer wirklich fotografieren wollte, war auf der Suche nach einer Spiegelreflexkamera. Die hielt man rar und teuer, weil sie für einen Nischenmarkt gedacht waren, der dem Normalverdiener verschlossen blieb. Es gab weder nennenswerte technische Neuentwicklungen noch Ideen zur Preissenkung, und die Mehrheit der Fotohändler glaubte ohnehin, dass sich mit dem 35mm-Film keine hochwertigen Aufnahmen erzielen ließen. Und Wechselobjektive? Die waren unerschwinglich. Erst nachdem die Japaner den Markt aufmischten, eine Fülle von Patenten anmeldeten und zeigten, was japanische Feinmechanik und Optik zu leisten vermochte, wachte man auf – viel zu spät.

Damals waren es die deutschen Manager, die sich an die bekannte Devise hielten: „Änderungen müssen bekämpft werden“ – Parallelen zur Automobilindustrie der heutigen Zeit sind nicht von der Hand zu weisen. Aber – Änderungen setzten sich früher oder später durch. Man muss kein Ingenieur sein, um festzustellen, dass ein Elektromotor wesentlich einfacher zu entwickeln und zu produzieren ist als ein Dieselmotor mit Getriebe. Diese Fahrzeuge könnten also einmal sensationell billig angeboten werden, wenn sie denn in Massen produziert würden. Und so ein Fahrzeug fährt sich einfach himmlisch – solange man keine Überlandstrecken bewältigen muss.

Solange Manager denken: „Änderungen sind gefährlich für mich und meine Position“ – solange werden sie versuchen, Änderungen zu verhindern. Sie behindern damit nicht nur die Leistungsfähigkeit der Unternehmen, für die sie tätig sind, sondern schaden gegebenenfalls auch der deutschen Wirtschaft. Änderungen sind Chancen – das sollte eigentlich die Devise sein.

Die gefährlichste Änderung für Manager: Organisationsänderungen

Die größte Änderung aber ist nicht die Neuausrichtungen in der Technologie, der Produktion oder im Vertrieb – denn davon sind Manager bestenfalls betroffen, wenn sie zu Fehlentscheidungen neigen. Die für Manager gefährlichste Herausforderung sind Änderungen in der Organisation. Mehr als einmal hörte ich: „Diese Leute von der IT maßen sich an, meine Organisation zu zerstören“. Nein, das taten sie nicht. Sie deckten vielmehr die Schwachstellen auf, die ein effizientes Arbeiten verhinderten – und stellen damit die Manager bloß, die diese Schwachstellen niemals bemerkt hatten. Bottlenecks, mehrfache und ineffiziente Bearbeitung des gleichen Vorgangs, Informationsschwächen, Kompetenzgerangel und Kommunikationsmängel – all das wurde einfach übersehen.

Nun – ich bin längst raus aus diesem Geschäft. Aber ich fürchte, dass sich nicht viel geändert hat, solange unsere Manager Änderungen für Gefahren halten.

Manager und Machterhalter – Teil eins

Ein Chef zu sein ist nicht einfach. Neben der eigentlichen Tätigkeit, dem Planen, Strukturieren und Organisieren des Bereichs, den man „managt“ geht es auch immer darum, die Macht zu erhalten. Ich habe nicht vergessen, dass Führung und Kontrolle zu den wichtigen Manageraufgaben gehören. Und Kommunikation? Die meisten Manager versuchen, Kommunikation zu umgehen. Selbst im innerbetrieblichen Sprachgebrauch bedeutet „es wird kommuniziert“ nicht mehr als „es wird verkündet“. Man kann auch sagen: Manager sind weder gewohnt, zuzuhören noch zu argumentieren. Sie verbreiten ihren Willen.

Natürlich kann das schiefgehen. Denn wenn die Entscheidungen unverständlich oder gar kontraproduktiv sind, werden sie von allen „untergeordneten“ Stellen nur widerwillig oder eventuell auch gar nicht beherzigt. Und falls es dann zu einer Kontrolle kommt, droht der Eklat: Der Manager motzt und droht Konsequenzen an, die untergeordneten Abteilungs- und Gruppenleiter ducken sich und widersprechen nicht, weil sie um ihren Arbeitslatz fürchten.

Typisch für diese Manager ist das Verhalten gegenüber Mitarbeitern, die selber innovativ denken. Sie werden einbestellt und abgekanzelt, weil sie möglicherweise die Kompetenz des Managements bezweifeln könnten. Wird ihre Initiative einmal abgewürgt, dann lernen sie daraus, dass ihre Meinung, ja ihr gesamtes innovatives Potenzial nicht gefordert ist.

Und indem ich dies sage, komme ich auf einen zweiten Schwachpunkt vieler Manager: Sie fürchten sich vor Veränderungen. Nur, wenn alles so bleibt, wie es ist, kann ihr Führungsstil funktionieren. Und falls sich etwas ändern sollte?

Wenn Sie Lust haben, können Sie hier demnächst mehr darüber lesen.

Reden, um einander auszuhalten?

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Sicher, man kann reden, wenn man einander etwas mitzuteilen hat. Man kann auch reden, weil man zu neuen Erkenntnissen gelangen möchte. Heute hörte ich von einer weiteren Möglichkeit:

Es geht in Unterhaltungen nicht unbedingt darum, den anderen zu verstehen, sondern es miteinander auszuhalten.


Und nun denke ich: Aha, so denken die Leute hier. Und ich gestehe:

Ich halte es nicht aus, wenn es nur darum geht, einander auszuhalten.

Dann gehe ich, still, ohne die Tür zuzuschlagen. Sollen die anderen weiterreden, um einander auszuhalten.

Zitat aus dem Roman „Fallensteller“ von Saša Stanišić .